不負責的文字慾

「這是我這一輩子所做過最糟的一件事。」思科公司ＣＥＯ錢伯斯，在今年宣佈公司大幅裁員後不到兩個月時，如此告訴媒體。 

錢伯斯解釋，裁員讓思科從時速六十五英哩的成長速度，在短時間內跌至零成長，甚至負成長。

裁員的殺傷力真的如此之大嗎？知名的班恩顧問公司（Bain & Co.），研究一九八九至一九九二年間，財星五百大企業的兩百八十八家公司後，發現曾在那三年內裁員三％以上的公司，之後股票不是沒有增值，就是增值幅度不高；裁員達一五％以上的公司，之後的股票表現更是明顯不佳。

「人力資源雜誌」（HR Magazine）分析，除了公司本身以及被裁員工之外，裁員還會影響留任員工對公司的信心，增加他們的工作量，提高他們離職的機會，尤其是當公司沒有妥善處理裁員時。此外，裁員也可能影響客戶，讓他們失去連絡窗口，降低了對公司的忠誠。除非企業是因為合併或策略調整而進行裁員，如果只是單純將之視為省錢的工具，通常裁員的負面效果大於正面效果。

究竟有可能不裁員嗎？

一九九一年，美國資訊科技公司Acxiom 面臨景氣挑戰，裁汰七％的員工。結果景氣復甦時，公司急著四處找人。該公司的負責人表示，面對這一波不景氣，他們想盡各種替代方案，就是不願再犯裁員的相同錯誤。

首先，Acxiom 全面減薪五％，以公司等價股票補償員工損失。今年年初，公司再度要求員工考慮自願減薪，結果有近四成的員工同意，換取了價值為損失薪資雙倍的公司股票。由於成功減薪，今年至今該公司已節省兩千四百萬美元的支出，沒有進行裁員。

美國目前有不少企業，也試圖透過讓員工不支薪休假、減薪、減少工作時間、徵求自願離職者，以及延遲全體員工年度加薪日期等方法，以取代裁員。而要端出員工能接受的替代方案，企業可以直接詢問員工的意見，美國特派報（Dispatch）便善用了這種方法。

十四年前遭遇不景氣時，該報將員工分成六個委員會，討論可能的節流方法。結果，員工提出兩百多個建議，公司採用了其中近一半的方案，避免了裁員。如今，該報再次採取相同的措施，以在不裁員的情況下，因應目前的不景氣。

林肯電機公司（Lincoln Electric），更標榜公司絕不裁員。林肯的政策規定，只要員工在公司工作三年以上，除非工作表現不佳，員工不會因為景氣而遭到裁員。但是附帶條件是，在必要時，公司可以調整員工的職務，包括將他們調至職銜或薪資較低的工作。過去遭遇不景氣時，該公司便曾將五十名職員調派為業務員。由於林肯成立四十幾年來，一直遵守不裁員的承諾，在公司年資達三年以上的員工不需擔心遭到裁員，因此員工的流動率不到五％。

普林斯頓大學的經濟學教授布萊德（Alan Blinder）表示，這些裁員替代做法不僅比較兼顧人情，而且也對企業有益。因為從歷史來看，不景氣大多只會持續九到十一個月，裁員的企業在景氣復甦時，會欠缺必要的準備。

如果一定要裁員，「獎賞與激勵」雜誌（Awards & Incentives）建議，如果不得已非裁員不可，從通知被裁員者，到他們離開公司以後的各個階段，公司都應該有週詳的計劃，才能把裁員的負面效應減到最低。沒有妥善處理裁員，會損害公司形象，未來將較難吸引人才。如果妥善處理，在將來必要時，公司甚至有可能重新僱用被裁撤的員工，減少公司訓練人員，以及新員工適應公司文化的成本。

根據「人力資源雜誌」、「勞動力」（Workforce）以及「公司」（Inc.）等雜誌的歸納，企業在裁員前必須做好以下準備：

1.組成裁員委員會。這個委員會將負責擬定裁員計劃，必須由不同部門的代表組成，尤其要包括有員工受到裁員的部門主管，以求觀點公平。

2.詳細規劃。委員會必須思考公司的整體情勢，以決定合併或裁減哪些職務，以及適當的裁減人數，並且規劃裁員後的調整，確保公司仍能保有原來的核心競爭力。委員會可以參考自己公司或業界其他公司過去的作法。

委員會要決定公司將採一次或分批裁員。一般而言，如果公司已有全盤計劃，採行一次裁員較為理想，因為分批裁員容易引起員工恐慌，一方面打擊員工士氣，一方面也可能引起員工採取抗爭行動，打亂公司的裁員計劃。此外，委員會尚可以討論公司是否將提供幫忙員工找工作等額外措施。

委員會的討論應以正式文件，記錄公司裁員的原因及時間表、無法採行裁員替代方案的理由，以及裁員對公司的正面影響。這些文件一方面成為公司的行動籃圖，一方面如果將來遭到工會抗議或員工控告，公司有充足的資料和證據。

3.擬定裁員名單。挑選被裁員者的標準，包括年資經驗、考績、能力、薪資、員工為全職或兼職等。年資經驗是最客觀的標準，比較適用於藍領工作；考績則是為公司留住人才的重要標準，比較適用於白領工作。必要時，公司可以請主管對員工再次進行績效評估，並且列出排名；能力標準容易流於主觀，委員會在討論時應該儘量舉出具體實例或技能；薪資也可以是衡量的標準之一，尤其當裁員是為了精簡支出時。另外，通常公司應該先裁減非全職的員工。如果公司和某些員工簽有契約，必須考慮其中的相關規定。挑選被裁員者的整個過程必須公平列出標準，否則將導致員工反彈。

決定裁員名單後，委員會必須再次檢視名單是否滿足裁員後的公司需求。考慮被裁員工所具有的技能及經驗，以及留下來的員工是否具有取代他們的能力，並且針對職務調動做適當的職責修正，以及未來應有的訓練。此外，被裁員者是否過於集中於某些部門、職務或階層等，都需要納入全盤思考。

4.擬定執行細節。決定如何對內對外發佈裁員消息，除了員工外，公司應主動通知主要客戶等受裁員影響的人，不要讓他們從別處耳聞裁員行動，否則影響他們對公司的信任。公司應該秉持公開、誠實、一貫的態度，不要前後矛盾或朝令夕改。

此外，由人力資源部門規劃被裁員者如何處理公私物品（例如，員工應於何時完成打包並離開公司、由誰負責收回公司大門鑰匙）等細節。並且準備正式通知、薪資計算及福利細節規定等文件資料。之前的計劃越完善，之後的執行便越順利。

5.事先訓練部門主管，讓他們能適當應對。裁員是許多主管在職業生涯中，所必須面對的最棘手情形，很多人沒有任何相關經驗，對於被裁員工感到罪惡，因此公司事前和主管充份溝通，並且給他們支持和訓練，是很重要的。包括如何告知個別員工被裁員的消息（例如，主管必須選擇顧及員工自尊的告知地點）、必須傳達的重要訊息（例如，公司提供被裁員工的福利）、如何管理士氣和生產力可能都跌至谷底的留任員工，並且準備好面對員工的情緒反應，以及調整自己的心態。

6.最後，公司應該僱請律師確認各種決定的合法性，以及補充不足之處。整個準備過程應該儘量讓員工也有發表意見的機會，而不是公司決定好一切，員工只能被迫接受。

柯達（Kodak）在裁員時，便在程序上非常用心。今年四月，該公司全球裁員三千五百人，在決定裁員後，公司便立即告知員工公司面對的難題，以及對各部門員工將造成的影響。溝通掃除了員工猜疑的負面情緒，所以當公司正式進行裁員時，雖然員工並不高興失去工作，但說得出公司需要裁員的理由，有些員工甚至在媒體上替公司說話。

此外，柯達給予被裁員者四個月的保險、獎學金、職業介紹服務，並且提供電腦器材，讓員工準備作品集及履歷表等，抱持儘量減少傷害的態度，贏得了員工的正面肯定。

思科則採取在實用功能和穩定員工情緒上，都能發揮作用的做法。該公司在裁員期間設立了一個內部的過渡期網站，提供被裁員工各種實用的資訊。網站內容包括思科顧客、合作廠商等四百多家公司的徵才資訊，員工也可以將自己的履歷表公佈於網站上，供求才公司查詢。另外，該網站還提供諮商服務，撰寫履歷表、接受面試的方法。思科也將有關裁員的最新決定公佈於網站上。

文章來源：EMBA雜誌第181期（2001年9月出版）